O Estado e as lideranças virtuosas

Um novo paradigma se apresenta exigindo do Estado uma reorientação, filosófica, cultural, modelos de gestão, de processos, gestão de pessoal, investimentos em tecnologia da informação, responsabilidade com o meio ambiente, qualidade de vida, dentre outras. O contexto impõe, talvez até, uma capacidade de reinvenção governamental na capacidade de planejamento e ação governamental para um atendimento mais efetivo as demandas sociais. Contudo, por se tratar de transformações de dimensões amplas que levam a cabo mudança de cultura e atualização de princípios éticos e políticos como afirma Jacobi, o rompimento com as práticas de um paradigma antigo e profundamente arraigadas de planejamentos autoritários e tecnocráticos deve ter um caráter endógeno e concentrado na gestão de pessoas do governo em todas as suas esferas, principalmente no que tange ao desenvolvimento de lideranças efetivas e servidoras, mediante um conjunto de competências diretivas que os habilitem exercer um comando transformador.

O padrão atual ainda obedece, em sua maioria, a uma lógica que vai na contramão de um novo serviço público voltado ao atendimento das demandas efetivas da sociedade como a inclusão de novos atores sociais, participação do cidadão na tomada de decisão, implementação e avaliação das políticas públicas. Preocupações com a eficiência, eficácia e efetividade da prestação dos serviços também estão inseridas nesse novo contexto, bem como o empoderamento dos governos locais com mais autonomia financeira e de decisão. No entanto, o motor das transformações sociais e organizacionais são as pessoas e parece haver um consenso entre os estudiosos conforme afirma, Guimaraes (2000), de que o sucesso de uma organização é cada vez mais influenciado pela sua capacidade de implementar formas flexíveis de gestão que possam fazer face as mudanças descritas.  O fato diferenciador destas transformações é, segundo Melucci (1994),

“O fortalecimento de novas instituições, as mudanças no relacionamento do quadro de pessoal, com os usuários, a nova mentalidade sobre gestão da coisa pública enquanto aspectos constitutivos de uma nova cultura política.” Pedro Roberto Jacobi.

Em grande medida, o Brasil, de tantas disfunções que sofre, uma se caracteriza em particular, até pelo feito midiático da forma como são expostos os casos, levando a uma generalização, por muitas vezes, errônea sobre as lideranças. No texto “Tendências Recentes Quanto à Sustentabilidade no Uso dos Recursos Naturais Pelas Populações Tradicionais Amazônidas”, de autoria de Simonian (2007, p. 25-44), evidencia-se, por exemplo, um suporte regional desse modo de pensar no momento em que a autora identifica uma das prováveis compreensões para o baixo desenvolvimento da região amazônica ao longo de seu processo histórico está ligado a uma elite fraca, leia-se liderança fraca, sejam elas municipais ou estaduais.

Do mesmo modo, o processo de revitalização da sociedade civil e fortalecimento do tecido associativo que contribui para o processo de democratização, o papel de lideranças virtuosas são fundamentais.  Putnam (1994), afirma que as práticas sociais que constroem a cidadania representam a possibilidade de constituir-se num espaço privilegiado para cultivar a responsabilidade pessoal, a obrigação mútua e a cooperação voluntária. Essa nova cultura que tende a pressionar as instituições públicas a mudarem, criando uma nova mentalidade de relacionamento com a sociedade civil e sobre a gestão da coisa pública é constitutivo de um novo padrão político. Esse novo posicionamento não só de conhecimento, mas, sobretudo, de ação virtuosa, deverá ser conduzia por novas lideranças, identificadas com o novo serviço público.

A nova administração pública descritos por Denhardt; Denhardt, (2007) em “Os sete princípios do Novo Serviço Público” precisa superar a rigidez imposta pela legislação, no qual as soluções de muitos problemas esbarram na legislação que as impede de implementá-las; a desvinculação da visão do cidadão como razão da existência do serviço, a medida em que mentalidade dos dois lados, tanto do cidadão que desacredita no serviço público quanto do servidor que não vê no usuário a razão de sua existência; a pouca ênfase no desempenho, a qual muitas instituições não vinculam a realização do trabalho do servidor com o adequado desempenho, não possuem controle e nem coordenação de acompanhamento de resultados; limites a postura inovativa, que é promovida pela própria estrutura e rigidez da legislação que estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da lei, pouca preocupação com planejamento e gestão, o que faz muitas administrações trabalharem apenas com as tarefas do dia-a-dia, sem sensibilidade quanto a necessidade de um planejamento que contemple a visão não só do curto prazo, mas também do médio e de longo prazo, bem como os mecanismos de controle, direção e organização também ficam a deriva no contexto da gestão; rotatividade em ocupações de chefia, sobretudo com relação ao impacto causado pelo desmonte das lideranças na condução das equipes de trabalho, conforme afirma Schikmann  (2010).

Dos sete princípios descritos dois envolvem diretamente a capacidade de liderança na condução desse processo de transformação das organizações públicas, dentre os quais destacam-se a qualidade de servir em vez de dirigir – baseando-se em valores, compromisso, ética, integridade e paixão compartilhada com toda a instituição, assim como com a comunidade, devendo os administradores públicos conhecerem seus recursos disponíveis, as fontes de apoio e de assistência, engajando servidores e comunidade. O segundo princípio diretamente influenciado é dar valor às pessoas, não apenas à produtividade – entendo que o sucesso de qualquer organização está de forma direta ou indireta ligado a qualidade de vida do ambiente de trabalho, práticas de lideranças saudáveis, meritocracia, gestão participativa, senso de pertencimento e senso de equipe.

Esses dois princípios trazem embutido algumas mensagens fortes sobre essa nova forma de pensar a respeito das organizações e das pessoas. A primeira delas é a de que o desenvolvimento das instituições está diretamente relacionado a capacidade de desenvolver as pessoas e ser desenvolvida por elas. A segunda se relacionada a capacidade de integração do conjunto de políticas e práticas na área de pessoal, devendo a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da organização e das pessoas. O terceiro pensamento é quando ao nível de contribuição que cada organização deve dar sobre o desempenho individual. Por último, as práticas de gestão de pessoas devem abranger todas as pessoas que mantém algum vínculo com a instituição, seja ela qual for. Em suma, para atender as expectativas dos usuários é fundamental e de bom tom que os anseios dos servidores também, de certa forma, sejam atingidos.

O respeito às pessoas que “fazem o negócio” através de mecanismos de recompensa e reconhecimento são imprescindíveis na manutenção do aspecto motivacional, bem como na manutenção do clima organizacional e, em última instância, no desenvolvimento da cultura organizacional. As ações humanas são impulsionadas pelas conseqüências do comportamento, quando alguém é recompensado por ter agido de determinada forma, a tendência é repetir a ação. Já quando o comportamento é punido ou ignorado ele tende a cessar. Por mais simplista e empírica que seja essa forma de pensar, ainda sim os gestores públicos nem se quer, muitas vezes, atentam para a possibilidade de um elogio a uma prática bem feita no ambiente de trabalho, sendo muito mais fácil o contrário.

Por fim, no contexto organizacional, a visão mais sistêmica, matricial e orgânica, a autoridade pelo conhecimento e pela competência, assim como o poder lastreado por uma lógica mais racional e colaborativa, encontra melhores caminhos ao desenvolvimento de instituições mais aptas à sobrevivência, geração de resultados efetivos e, em última instância, ao atendimento à sua razão de ser. Autonomia e criatividade, assim como o ideal democrático de colaboração e participação por meio de equipes de trabalho, sustentam essa nova forma de ser e atuar. Ao olharmos para os mecanismos impulsionadores desse novo modelo de gestão observa-se que as competências de direção, sobretudo quando lastreados por uma liderança aceita e conquistada, constituem uma classe de importância crescente nesse cenário, despertando bastante interesse tanto do mundo acadêmico quanto das organizações de um modo geral por presumir que exerçam considerável influência sobre o desempenho dessas equipes e, por conseguinte, sobre seus resultados.

A construção de uma nova cultura institucional nas organizações públicas é pauta de agenda central na construção de um Estado virtuoso feito de servidores virtuosos. Há necessidade de se evocar, mais do que em qualquer outra época, pessoas assumidamente retas, com valores morais e éticos acima de qualquer suspeita, especialmente, aqueles que estão posicionados em cargos de chefia e liderança.