Um
novo paradigma se apresenta exigindo do Estado uma reorientação, filosófica,
cultural, modelos de gestão, de processos, gestão de pessoal, investimentos em
tecnologia da informação, responsabilidade com o meio ambiente, qualidade de
vida, dentre outras. O contexto impõe, talvez até, uma capacidade de reinvenção
governamental na capacidade de planejamento e ação governamental para um
atendimento mais efetivo as demandas sociais. Contudo, por se tratar de
transformações de dimensões amplas que levam a cabo mudança de cultura e
atualização de princípios éticos e políticos como afirma Jacobi, o rompimento
com as práticas de um paradigma antigo e profundamente arraigadas de
planejamentos autoritários e tecnocráticos deve ter um caráter endógeno e
concentrado na gestão de pessoas do
governo em todas as suas esferas, principalmente no que tange ao
desenvolvimento de lideranças efetivas e servidoras, mediante um conjunto de
competências diretivas que os habilitem exercer um comando transformador.
O padrão atual ainda
obedece, em sua maioria, a uma lógica que vai na contramão de um novo serviço
público voltado ao atendimento das demandas efetivas da sociedade como a
inclusão de novos atores sociais, participação do cidadão na tomada de decisão,
implementação e avaliação das políticas públicas. Preocupações com a
eficiência, eficácia e efetividade da prestação dos serviços também estão
inseridas nesse novo contexto, bem como o empoderamento
dos governos locais com mais autonomia financeira e de decisão. No entanto, o
motor das transformações sociais e organizacionais são as pessoas e parece haver
um consenso entre os estudiosos conforme afirma, Guimaraes (2000), de que o
sucesso de uma organização é cada vez mais influenciado pela sua capacidade de
implementar formas flexíveis de gestão que possam fazer face as mudanças
descritas. O fato diferenciador destas
transformações é, segundo Melucci (1994),
“O fortalecimento de novas instituições, as mudanças
no relacionamento do quadro de pessoal, com os usuários, a nova mentalidade
sobre gestão da coisa pública enquanto aspectos constitutivos de uma nova
cultura política.” Pedro Roberto Jacobi.
Em
grande medida, o Brasil, de tantas disfunções que sofre, uma se caracteriza em
particular, até pelo feito midiático da forma como são expostos os casos,
levando a uma generalização, por muitas vezes, errônea sobre as lideranças. No texto “Tendências Recentes Quanto à Sustentabilidade
no Uso dos Recursos Naturais Pelas Populações Tradicionais Amazônidas”, de
autoria de Simonian (2007, p. 25-44), evidencia-se, por exemplo, um suporte
regional desse modo de pensar no momento em que a autora identifica uma das
prováveis compreensões para o baixo desenvolvimento da região amazônica ao
longo de seu processo histórico está ligado a uma elite fraca, leia-se liderança
fraca, sejam elas municipais ou estaduais.
Do
mesmo modo, o processo de revitalização da sociedade civil e fortalecimento do
tecido associativo que contribui para o processo de democratização, o papel de lideranças virtuosas são fundamentais. Putnam (1994), afirma que as práticas sociais
que constroem a cidadania representam a possibilidade de constituir-se num
espaço privilegiado para cultivar a responsabilidade pessoal, a obrigação mútua
e a cooperação voluntária. Essa nova cultura que tende a pressionar as
instituições públicas a mudarem, criando uma nova mentalidade de relacionamento
com a sociedade civil e sobre a gestão da coisa pública é constitutivo de um
novo padrão político. Esse novo posicionamento não só de conhecimento, mas,
sobretudo, de ação virtuosa, deverá ser conduzia por novas lideranças, identificadas com o novo
serviço público.
A
nova administração pública descritos por Denhardt; Denhardt, (2007) em “Os sete
princípios do Novo Serviço Público” precisa superar a rigidez imposta pela legislação, no qual as soluções de muitos
problemas esbarram na legislação que as impede de implementá-las; a desvinculação da visão do cidadão como razão
da existência do serviço, a medida em que mentalidade dos dois lados, tanto
do cidadão que desacredita no serviço público quanto do servidor que não vê no
usuário a razão de sua existência; a pouca
ênfase no desempenho, a qual muitas instituições não vinculam a realização
do trabalho do servidor com o adequado desempenho, não possuem controle e nem
coordenação de acompanhamento de resultados; limites a postura inovativa, que é promovida pela própria estrutura
e rigidez da legislação que estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas
iniciativas esbarram nas limitações da lei, pouca
preocupação com planejamento e gestão, o que faz muitas administrações
trabalharem apenas com as tarefas do dia-a-dia, sem sensibilidade quanto a
necessidade de um planejamento que contemple a visão não só do curto prazo, mas
também do médio e de longo prazo, bem como os mecanismos de controle, direção e
organização também ficam a deriva no contexto da gestão; rotatividade em ocupações de chefia, sobretudo com relação ao
impacto causado pelo desmonte das lideranças
na condução das equipes de trabalho, conforme afirma Schikmann (2010).
Dos
sete princípios descritos dois envolvem diretamente a capacidade de liderança
na condução desse processo de transformação das organizações públicas, dentre
os quais destacam-se a qualidade de servir
em vez de dirigir – baseando-se em valores, compromisso, ética, integridade
e paixão compartilhada com toda a instituição, assim como com a comunidade,
devendo os administradores públicos conhecerem seus recursos disponíveis, as
fontes de apoio e de assistência, engajando servidores e comunidade. O segundo
princípio diretamente influenciado é dar
valor às pessoas, não apenas à produtividade – entendo que o sucesso de qualquer
organização está de forma direta ou indireta ligado a qualidade de vida do
ambiente de trabalho, práticas de lideranças saudáveis, meritocracia, gestão
participativa, senso de pertencimento e senso de equipe.
Esses
dois princípios trazem embutido algumas mensagens fortes sobre essa nova forma
de pensar a respeito das organizações e das pessoas. A primeira delas é a de
que o desenvolvimento das instituições está diretamente relacionado a
capacidade de desenvolver as pessoas e ser desenvolvida por elas. A segunda se
relacionada a capacidade de integração do conjunto de políticas e práticas na
área de pessoal, devendo a um só tempo, atender aos interesses e expectativas
da organização e das pessoas. O terceiro pensamento é quando ao nível de
contribuição que cada organização deve dar sobre o desempenho individual. Por
último, as práticas de gestão de pessoas devem abranger todas as pessoas que
mantém algum vínculo com a instituição, seja ela qual for. Em suma, para
atender as expectativas dos usuários é fundamental e de bom tom que os anseios
dos servidores também, de certa forma, sejam atingidos.
O
respeito às pessoas que “fazem o negócio” através de mecanismos de recompensa e
reconhecimento são imprescindíveis na manutenção do aspecto motivacional, bem
como na manutenção do clima organizacional e, em última instância, no
desenvolvimento da cultura organizacional. As ações humanas são impulsionadas
pelas conseqüências do comportamento, quando alguém é recompensado por ter
agido de determinada forma, a tendência é repetir a ação. Já quando o
comportamento é punido ou ignorado ele tende a cessar. Por mais simplista e
empírica que seja essa forma de pensar, ainda sim os gestores públicos nem se
quer, muitas vezes, atentam para a possibilidade de um elogio a uma prática bem
feita no ambiente de trabalho, sendo muito mais fácil o contrário.
Por
fim, no contexto organizacional, a visão mais sistêmica, matricial e orgânica,
a autoridade pelo conhecimento e pela competência, assim como o poder lastreado
por uma lógica mais racional e colaborativa, encontra melhores caminhos ao
desenvolvimento de instituições mais aptas à sobrevivência, geração de
resultados efetivos e, em última instância, ao atendimento à sua razão de ser.
Autonomia e criatividade, assim como o ideal democrático de colaboração e
participação por meio de equipes de trabalho, sustentam essa nova forma de ser
e atuar. Ao olharmos para os mecanismos impulsionadores desse novo modelo de
gestão observa-se que as competências de
direção, sobretudo quando lastreados por uma liderança aceita e conquistada, constituem uma classe de
importância crescente nesse cenário, despertando bastante interesse tanto do
mundo acadêmico quanto das organizações de um modo geral por presumir que exerçam considerável influência sobre o
desempenho dessas equipes e, por conseguinte, sobre seus resultados.
A
construção de uma nova cultura institucional nas organizações públicas é pauta
de agenda central na construção de um Estado virtuoso feito de servidores
virtuosos. Há necessidade de se evocar, mais do que em qualquer outra época,
pessoas assumidamente retas, com valores morais e éticos acima de qualquer
suspeita, especialmente, aqueles que estão posicionados em cargos de chefia e
liderança.
